香港公司:跨国并购后的文化融合管理
发布时间:2014-07-23   信息来源:中国华能   

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      中国华能集团香港有限公司(以下简称“香港公司”)是华能集团唯一一家境外注册的全资子公司,是华能集团海外投资的主要平台。香港公司的前身是1988年9月在香港注册成立的华能(香港)国际发展有限公司。2003年,华能集团将香港公司明确为集团实施“走出去”战略的载体。香港公司通过竞购境外电力项目,稳步提高境外能源资源占有比例,目前,通过并购间接拥有海外运营电厂11座,分布于荷兰、英国、墨西哥和澳大利亚,权益容量610.1万千瓦。     
      
一、跨国并购后的文化融合管理和背景

      香港公司依据国际投资机会和自身实力,遵循循序渐进的稳健投资策略,先后收购澳洲电力公司和国际电力公司50%股权。面对存在巨大差异的异文化环境,面对来自9个不同文化背景国家的754名海内外员工,对于希望通过股权管理对被并购项目实施有效控制的香港公司来讲是一个不小的挑战。如果对董事会阶层的文化差异认识不足,轻则造成沟通无效,重则引起误解并使双方关系恶化,导致并购企业运转低效,市场机会把握能力不足。如果冲突传递到经营管理层面,降低董事会决策的执行力,助推了强势经营管理层的形成,将使董事会形同虚设。

      文化融合作为减少磨擦与冲突,加强合作的有效手段,对于香港公司成功推进跨国并购,避免并购后的文化冲突具有重要意义。作为华能集团的海外发展平台,香港公司在管理好现有境外资产的基础上,探索文化融合管理方式,将为集团公司更大规模的“走出去”积累宝贵经验。

    二、跨国并购后的文化融合管理的实施过程
      (一)加强组织领导,确立文化融合管理的指导思想和基本原则

       香港公司在以非全额股权形式并购欧美发达国家企业后,领导层高度重视文化融合工作,专门成立以总经理和党委书记为组长的文化融合领导小组,将文化融合作为关系企业核心竞争力的重要课题来破解,象抓班子团结和队伍稳定一样抓文化融合,形成企业文化融合的强大组织保证。建立文化融合联系人制度,明确文化融合管理的指导思想:以国际视野把握公司发展的战略方向,努力实现企业文化与企业战略的和谐一致,企业文化优势与竞争优势的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力。确立了文化融合管理基本原则:以人为本、实事求是、取长补短、充分沟通、促进经营、同步推进。

      (二)全面开展文化辨识,形成文化融合管理基本思路

      文化差异对企业经营管理的影响是全方位和全过程的, 香港公司在并购澳洲电力公司前,根据霍夫斯泰德的五维度文化系统分析理论,对中西文化差异、企业管理文化特质进行了比较。在此基础上形成了文化融合管理的基本思路:一是把促进企业的快速发展作为双方共同的价值追求,努力实现双赢。二是以先进的思想作为指导,坚持高起点起步,吸收借鉴国内外先进的文化成果,实现双方文化互补融合。三是注重引进先进管理经验,提升企业管理水平,在管理过程中实现融合。

      (三)开展全员国际化培训,奠定文化融合管理基础

      搞好文化融合管理有赖于一批高素质的跨文化管理人才。香港公司在评估并购项目跨文化环境和自身人才现状的基础上,制定了《国际化人才队伍培养发展规划》,构建“2+1”人才引进培养模式,即有海外留学经历的高校毕业生引进模式,有海外工作经历的成熟人才引进模式和自身现有人才培养模式。

      香港公司在海外项目管理过程中,探索出了一条利用海外项目加速国际化经营管理人才培养的新路,即长期派驻+短期工作交流+岗位培训。这种人才培养模式与被并购项目的管理特点契合,使香港公司员工的跨文化沟通能力、短板专业的业务能力得到很快提升,同时也较好地发挥了跨文化沟通的桥梁作用,夯实了文化融合管理基础。

      (四)建立沟通机制,推动跨文化沟通的顺利进行

      1、顶层沟通,明确企业发展方向

      多元化的董事会只有从共同利益出发才能化解冲突,确保企业的长远发展。香港公司本着以共同价值观为基础的合作理念,与国际电力公司美方股东OTPP经过多轮沟通,按照尊重差异、求同存异的原则,形成新的公司战略发展愿景,即:合作共赢,打造国际一流发电企业,为社会提供绿色清洁能源。

      战略发展愿景明确后,通过各种会议及国际电力公司TMI平台广泛宣传,并通过商业计划这一载体,将战略愿景转化为计划目标,通过严格的商业计划考核强化经营管理层观念和行为文化养成。

      在对商业计划的审核中,中美股东分工协作,香港公司负责电力生产技术指标审核,OTPP负责财务经营指标的核定,并对市场假设进行校准,股东强强联合,收到1+1>2的良好效果,有力促进了企业经营管理水平的提升。

      2、基层沟通,营造和谐氛围

      为提高与海外公司的沟通效率,香港公司建立联系人制度,为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会,并确立“由高层到员工,从业务到管理,由工作到生活,由单向到双向”的全方位沟通机制,努力营造和谐氛围,促进双方顺畅交流,从思想上感情上打好文化融合的心理基础。

      第一,高层到员工,以文化人,树立文化融合的人文导向。香港公司除了不断向国际电力公司、澳洲电力公司高层介绍华能的战略意图,还邀请他们先后到北京热电、天津IGCC等华能窗口企业参观,他们看到了快速发展、节能环保、技术领先的华能,对香港公司这个股东的信心大增,扫清了文化融合的心理障碍。

      第二,科学引导,以双赢培植文化融合沃土。香港公司对澳洲电力公司的管理采取了“言传身教”的引导方式。例如,当澳洲电力公司面对董事会下达的2013年度商业计划目标一筹莫展时,香港公司与澳洲电力公司管理层共同努力,通过改善C厂煤炭供应和科学论证延长检修周期,增加毛利约900万澳元,极大地缓解了澳洲电力公司完成年度商业计划的压力。

      第三,单向到双向,吸收优秀文化,健康实现文化再造。香港公司在完成对澳洲电力公司和国际电力公司的并购后,针对经营管理层忽视生产运行基础的状况,通过运行和工程领域的沟通合作,帮助澳洲电力公司解决锅炉结焦、捞渣机、水冷壁裂纹等技术难题,设备管理水平不断提升。如今,澳洲电力公司工程技术和管理人员,以及一线运维人员,都树立了安全生产是基础、机组稳定运行是关键的理念。香港公司也引入国际电力公司先进的安环健管理方法和风险管理理念,进一步提升了公司的整体管理水平。

      (五)发挥华能优势,全力支持被并购企业发展,以实力赢得认可

      香港公司意识到树立自身良好的股东形象,提升被并购企业的业绩,对促进文化融合至关重要。由此,香港公司开展了“走出去树形象,走进去创品牌”系列主题活动。

      1、发挥华能技术优势,破解国际电力公司营销难题

      香港公司发现国际电力公司经营管理层在电厂运营管理方面重市场营销轻生产技术管理。香港公司加强与国际电力公司管理层的沟通,向其反复强调“避免昂贵非计划停机”的管理理念,并派技术专家深入分析影响机组可靠性的主要因素,针对问题制定实施消缺计划,机组等效可用率逐年提高。机组可靠性的改善,使国际电力公司市场形象大大提升,电力营销工作局面大为改善。香港公司在输出技术的同时,也输出了华能先进的管理文化。

      2、展现华能业内影响力,帮助国际电力公司度过融资难关。

      国际电力公司的财务驱动型管理方式,使其在经营中更注重资产运作。2012年,澳洲M厂再融资出现困难。紧急关头,香港公司组成融资工作组,请华能集团领导出面联络各股东达成一致,支持M厂再融资方案,同时发挥华能在国际资本市场的影响力,协调中外资银行,弥补2亿澳元的资金缺口,使M厂顺利完成再融资工作。M厂成为欧债危机和澳洲政府宣布实施碳税以来的第一个,目前也是仅有的一个非政府拥有的、没有接受政府援助、仅在股东的支持下顺利完成再融资的澳洲电厂。

      3、作海外电厂坚强后盾,展现“长期发展、互惠共赢”诚意

      在金融危机及次贷危机持续发酵的国际大背景下,澳洲电力市场持续低迷,香港公司积极帮助澳洲电力公司通过降本增效走出经营困境。澳洲电力公司接受香港公司建议拉长锅炉酸洗周期,大大缩短了检修工期和费用。澳洲电力公司在香港公司积极协调下,利用国内华能电厂的库存备品备件,既有效提高了设备可靠性也大大降低了维护成本。

    三、跨国并购后的文化融合管理的效果

      (一)避免了文化冲突,提高了海外被并购企业的凝聚力

      香港公司并购澳洲电力公司之初,派首批专家到达M厂解决DCS问题,热控工程师只允许华能专家离线操作,明显是对中国技术人员不信任。如今,香港公司成了澳洲电力公司的技术靠山,香港公司的管理理念也为他们所接受。澳洲电力公司采用香港公司建议,从2012年起,将大修后确保机组启动一次成功及连续运行100天无非停,列入商业计划检修管理目标中,而且更加关注净利润。

      (二)促进了被并购企业的健康发展,保证了香港公司海外发展战略的顺利实施

      国际电力公司融合香港公司先进的设备管理理念,设备可靠性水平有了显著提升,2013年等效可用率达96.5%,实现历史最好水平。海外11座电厂损工事件为0.35起/百万工时,远低于北美发电行业平均水平。

      2013年6月,香港公司帮助国际电力公司打开国际融资通道,成功融资18亿美元,改善了债务结构,降低了财务成本,确保开发项目稳步推进:美国Pondera项目取得土地购买权展期,墨西哥SLP和ACS项目,按计划完成了开发费用的资本化回收,英国Gateway和Spalding扩建项目启动。

      (三)实现了境外业务多元化,推进了华能集团国际化经营战略的实施

      华能集团围绕发电主业稳步推进的过程中,正着力实现境外业务的多元化分布。香港公司积极发挥平台优势,寻求到新的境外发展空间,为华能国际化经营战略的实施做出了贡献。一是通过资产组合实现了结构调整,出售了 Quezon项目, 开发SLP和ACS项目,推进了低碳清洁发电资源的开发利用。二是积极推动墨西哥压气站项目建设,开发利用境外天然气资源,实现了向上游产业链延伸。

    四、文化融合管理工作展望

      香港公司将积极利用华能的国际影响力,通过游说政府部门,加强与国际大型能源企业合作等,为国际电力公司争取到更大的发展空间,促进企业的快速发展,努力实现双赢。

      随着海外企业对华能文化的认同和接纳,香港公司将稳步推进管理重心下移,逐步深化对国际电力公司的管理。把文化融合与日常工作结合,以管理引导与实践,使海外企业更深刻地理解华能的管理理念,实现双方文化互补融合。

     香港公司将吸收借鉴国外先进的文化成果,注重引进先进管理经验,提升企业管理水平。

  
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